As equipas do Scrum que desejam receber o retorno do investimento (ROI) associado a um Scrum rigoroso devem ter um método imediato para verificar se estão a implementar as mesmas práticas observadas nas equipas de alto desempenho e que estão documentadas. Para apoiar isso, incentivo os mestres do Scrum a se compararem com o guia Scrum e suas 3 funções, 5 eventos e 3 saídas. Esse lembrete abreviado é usado para apresentar a algumas equipas uma ferramenta de verificação rápida para obter os benefícios de velocidade e sucesso observados nas equipas que implementam os 11 componentes do Scrum.
Importância dos 3 papéis
Se falta a um Dono do produto uma equipe, deve-se garantir, através de algum outro método, que a lista de pendências seja claramente comunicada, ordenada e que as partes interessadas fiquem empolgadas com o que a equipe pode realmente produzir.
Se a função Scrum Master estiver ausente, a equipe deve garantir que o trabalho seja visível e o kaizen, ou melhoria contínua, esteja sendo conduzido por outros meios.
Se a equipe de desenvolvimento estiver ausente, a equipe não terá método para criar um produto funcional com qualidade.
Um argumento comercial para os 5 eventos
Sem o Sprint Planning, a equipe precisará de outro método para formalizar todo o trabalho, apoiando diretamente a prioridade máxima e que exista um plano claro de curto alcance para executá-lo.
Sem o Daily Scrum, a equipe precisará de outro método para garantir alta saturação da comunicação (todos da equipe capazes de escrever independentemente a mesma resposta da meta de maior prioridade, o plano para construí-la e as restrições nas quais ela deve executar para ser bem-sucedido) ou a velocidade da equipe pode sofrer à medida que as pessoas implementam seu próprio subestimado variado da missão. A equipe também precisará de outro método para corrigir o curso, implementar o kaizen para acelerar e melhorar a solução, criar espírito de equipe, tornar os impedimentos visíveis e lidar com membros da equipe desengajados ou de baixo desempenho.
O Refinamento do Backlog do Produto, ou Grooming, e às vezes chamado de Elaboração de História, não é um evento no Scrum, no entanto, o Guia do Scrum exige que a parte superior do backlog esteja pronta para o trabalho. Na Scrum Inc., precisamos de aprimoramento, seja 15 minutos por dia ou até 4 horas após o almoço, próximo ao meio do sprint, e sem isso a equipe precisará de outro método para dividir progressivamente grandes partes do trabalho em partes menores do trabalho, esclareça e gire as missões ordenadas por classificação, adicione critérios de aceitação e leve o topo da lista de pendências a um estado imediatamente acionável e compreendido.
A revisão da Sprint resulta em feedback, partes interessadas entusiasmadas se bem-sucedidas, uma prioridade dinâmica e aprimorada do que fazer a seguir e um incremento potencialmente possível de entrega do produto. Se a equipe tiver outro método para realizar essas saídas, elas podem transcender a revisão do sprint.
Se a organização estiver interessada em desempenho, os grupos precisarão de alguma maneira de criar um entendimento compartilhado de como o trabalho está realmente sendo realizado e o que está sendo construído ou bloqueado, produzindo um kaizen (melhoria contínua) para acelerar a entrega, aumentar a felicidade e aumentar a qualidade. A Retrospectiva da Sprint é um compromisso de curto prazo em um intervalo recorrente fixo, no qual todas as opções acima podem ser realizadas.
O relatório da Marinha dos EUA em 2018, sobre equipas de alto desempenho, afirma que o time boxing cria o ciclo de feedback de curto prazo necessário para liberar cedo e melhorar iterativamente o resultado. O sprint no Scrum cria isso e um ritmo, como a cadência de um evento esportivo profissional, permitindo que as equipas exerçam e se recuperem nos ciclos previstos de fortalecimento da força. O trabalho intenso sem ritmo é uma arritmia e quebra a força através da fadiga crônica, pois os jogadores não conseguem antecipar o fluxo de esforço. A simples introdução de um ritmo transforma um esforço intenso em fortalecimento e capacidade para atletas e, em minha observação, também em trabalho e produção de conhecimento.
Agora que os 5 eventos foram, acredito, justificados com os resultados dos negócios, gostaria de explorar por que vale a pena conferir rigorosamente as três saídas do Scrum em cada equipe do Scrum.
O valor das 3 saídas
Sem um plano socializado de longo alcance, os investidores não podem interagir com a empresa ou equipas, o Dono do produto não pode informar os clientes e as partes interessadas sobre o que está a chegar em breve, a fim de excitá-los, e as equipas não são capazes de criar proativamente competências ou esclarecer necessidades de maneira proativa. antecipação dos próximos trabalhos. O Product Backlog é a forma mais simples de roteiro do produto, simplesmente uma lista ordenada de missões e objetivos e fundamental para que um grupo seja compatível com o investimento.
Um plano de curto alcance com um norte verdadeiro claro, ou bússola, alinha a equipe para evitar a construção de algo desnecessário e permitir o desenvolvimento enxuto. O Backlog da Sprint com o objetivo da sprint cria uma missão estável para toda a duração da sprint, para que a equipe possa enxamear para fornecer algo coerente e valioso juntos.
Um incremento de produto potencialmente entregável permite que a equipe experimente rapidamente um conceito de trabalho, receba mais claramente o feedback de usuários e partes interessadas reais, solicite investimentos no início do processo e potencialmente envie antecipadamente para a vantagem do capital inicial.
Espero que isso esclareça por que é improvável que uma equipe que faça apenas 2 das 11 partes do Scrum, normalmente Backlog de Produtos e Daily Scrum, atinja os múltiplos de entrega rápida pelos quais o Scrum é famoso. Não sou adepto da aderência dogmática ao processo, e qualquer método que crie os valores dos 11 elementos acima provavelmente criará equipas e produtos rápidos. Mesmo assim, os 11 elementos do Scrum são escritos para se auto-reforçarem, e os resultados de cada um são uma entrada para outro, criando um sistema robusto e até viral.
Por esses motivos, se sua equipe do Scrum não estiver em conformidade com o Scrum Guide, ou seja, não estiver a executar o 3-5-3 com as entradas e saídas listadas acima, seu primeiro impedimento a ser eliminado para aumentar a velocidade é simplesmente obter o 3 -5-3 a trabalhar novamente. A Scrum Inc. endossa firmemente a transcendência do 3-5-3 do Scrum, que chamamos de Scrum no estado Ri (domínio), desde que os valores do 3-5-3 ainda sejam alcançados de outra maneira. Pense em 3-5-3 como o bootstrap, o facilitador mínimo viável que tem uma alta taxa de sucesso ao criar equipas de alto desempenho se implementado com atenção às entradas e saídas de cada elemento. Cuidado, é claro que é possível ter uma empresa cheia de 3-5-3 equipas sem desempenho se a retrospectiva resultar em nenhum kaizen, o planejamento do sprint resultar em um plano claro de curto alcance.
De Joe Justice